La importancia
de la función de márketing y, por ende, del plan de
márketing dentro del proceso de planificación de una
empresa es muy grande. En la empresa orientada al mercado, sólo
se fabrican aquellos productos que se puedan vender, porque existe
una demanda para ellos. De esta manera, hasta que el responsable de
márketing no tenga una idea clara de qué productos se
pueden vender, producción no debería hacer sus propios
planes de fabricación o, cuando menos, desconocerá el
equipo material y humano que va a necesitar. Asimismo, el departamento
financiero no podrá concluir sus estudios sobre la financiación
necesaria, ni recursos humanos podrá aconsejar sobre la disponibilidad
de personas en todas las categorías o poner en marcha sus planes
de formación, etc.
Por ello, el responsable de la función de márketing
debe llevar el liderazgo en el proceso de planificación. Es
él quien especifica la estrategia ideal de producto-mercado
para la empresa y esto, en definitiva, supone un aspecto clave de
la estrategia empresarial.
Aportación del plan de márketing
El plan de márketing es, en ese sentido, la principal herramienta
de gestión para definir claramente los campos de responsabilidad
de la función y posibilitar el control de la gestión
comercial y de márketing. Se trata de un instrumento de gestión
imprescindible para la función de márketing, que contribuye
fundamentalmente a los siguientes propósitos:
1. Ayudar a la consecución de los objetivos corporativos
relacionados con el mercado: aumento de la facturación, captación
de nuevos clientes, fidelización de éstos, mejora
de la participación de mercado, incremento de la rentabilidad
sobre ventas, potenciación de la imagen, mejora de la competitividad,
aumento del fondo de comercio, etc.
2. Hacer equipo:
- Conseguir que el equipo directivo esté de acuerdo en la
dirección y desarrollo futuro del negocio.
- Que el personal de la empresa tenga claro cuál es el “norte”
y los planes de futuro que tiene la dirección actual de la
empresa. De esta forma, el plan de márketing se convierte
en una excelente brújula para todos.
3. Arrancar al departamento comercial y/o de márketing
compromisos claros sobre lo que va a hacer en el futuro y, sobre
todo, asegurarnos de que lo que se haga esté en coherencia
con lo que la empresa necesita hacer (su estrategia corporativa).
Alcance y contenido del plan de márketing
Aunque en su forma los planes de márketing pueden presentar
variaciones de acuerdo con los criterios de cada autor, lo cierto
es que en el fondo todos coincidimos en distinguir una primera fase
de análisis, una segunda fase de decisiones estratégicas
y una tercera de decisiones operativas.
El cuadro 1 recoge la estructura que proponemos para el plan de
márketing, fruto de nuestra experiencia profesional, tanto
en la enseñanza como en numerosas empresas para las que hemos
trabajado. En las siguientes líneas, comentamos brevemente
el contenido de cada una de las etapas del plan de márketing,
haciendo referencia a las herramientas más interesantes que
deben utilizarse en cada una de ellas.
Primera fase: análisis y diagnóstico de la situación
== Análisis de la situación externa
Fiel a la orientación al mercado, el plan de márketing
debe comenzar con una fase de análisis externo. En dicho
análisis, el elemento más relevante es el análisis
del mercado, que ha de tener en cuenta aspectos como los siguientes:
tamaño y evolución del mercado, tendencias de futuro,
estructura y naturaleza de la demanda (perfil de los segmentos,
comportamiento de compra: UTD), análisis de los competidores
(identificación, definición de los grupos estratégicos,
etc.). En definitiva, sirve para detectar las principales amenazas
y oportunidades que nos ofrece el entorno, desde el punto de vista
comercial y de márketing.
Para ello, es notable la aportación de herramientas como
la matriz de posición competitiva y el análisis de
grupos estratégicos, que empiezan a construirse con la información
proveniente del análisis externo y que se completarán
después con el análisis interno.
== Análisis de la situación interna
Si con el análisis de la situación externa lo que
se trata es de ayudar a descubrir las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno y el mercado en el que nos desenvolvemos, este
segundo tipo de análisis de situación ayuda a detectar
las fortalezas y debilidades de la empresa. Para ello, tendremos
que realizar una autoevaluación de la estrategia seguida
en el pasado (estudiando la idoneidad de los objetivos, estrategias
seguidas, recursos utilizados, etc.), además de los consabidos
análisis de la cartera de productos de la empresa, evolución
de las ventas, etc.
== Diagnóstico de la situación:
El diagnóstico de la situación supone una síntesis
del análisis previo, en el que se identifican las oportunidades
y amenazas que presenta el entorno (que, por tanto, no son controlables),
así como las fortalezas y debilidades con las que cuenta
nuestra empresa (necesariamente controlables).
El análisis DAFO (que recoge las debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades) es la herramienta más utilizada en la etapa
de diagnóstico de un plan de márketing, pero suele
ser muy enriquecedor complementarla con la matriz de posición
competitiva, con el fin de estudiar el atractivo y posición
competitiva de las distintas líneas de producto de la empresa.
|
